2.1 Personalauswahl und Anforderungsprofil
Für den Auslandseinsatz ist unabhängig von der Dauer des Aufenthalts nicht jeder Mitarbeiter geeignet. Geeignete Fachkenntnisse vorausgesetzt, müssen bei einem Auslandseinsatz verschiedene Anforderungen gleichzeitig erfüllt sein:
Persönliche Voraussetzungen des Mitarbeiters
Allgemein erfordert ein Auslandseinsatz die persönliche Aufgeschlossenheit gegenüber fremden Kulturen und eine verständnisvolle Toleranz gegenüber fremden Verhaltensmustern. Ein Auslandseinsatz ist nur dann erfolgreich, wenn der Mitarbeiter die Fähigkeit zur eigenen Anpassung an fremdes Verhalten besitzt. Es ist ein ausgeprägtes Interesse an der fremden Umwelt erforderlich sowie der Wille, sich dort zurechtzufinden und zu behaupten. Ein Auslandseinsatz verlangt die Fähigkeit, in ungewohnten Situationen zu improvisieren und unerwartete Umwelteinflüsse zu berücksichtigen. Das erfordert ein entsprechendes Gespür für kulturell bedingte andersartige Erwartungen an den eigenen Führungsstil.
Kommunikationsfähigkeit ist besonders wichtig
Von besonders großer Bedeutung ist die Kommunikationsfähigkeit des Mitarbeiters. Er benötigt eine besonders große und sensible Aufnahmefähigkeit sowie das Vermögen, sich mitteilen zu können. Diese Fähigkeit ist nicht nur im Hinblick darauf von Bedeutung, dass ein firmeneigenes Produktprogramm zu vertreten ist, sondern auch im Hinblick auf den Umgang mit den neuen Geschäftspartnern. Das erfordert ein hohes Maß an Engagement für das eigene Unternehmen und seine Unternehmenskultur. Diesen Anforderungen kann nur gerecht werden, wer den Willen besitzt, Außergewöhnliches zu leisten.
Führungskompetenz und Fingerspitzengefühl
Von einer Führungskraft erwartet man zusätzlich, dass sie den Blick für das Wesentliche besitzt und sich auf die wichtigen Probleme konzentrieren kann. Im unmittelbaren Zusammenhang dazu steht eine ausgeprägte Entscheidungsfähigkeit mit dem entsprechenden Gespür für Timing und Flexibilität. Im Umgang mit fremden Kulturen ist das Delegieren von Aufgaben ein besonders sensibler Bereich, der nicht nur Fingerspitzengefühl verlangt, sondern auch die Bereitschaft, Kompromisse einzugehen und zu lernen.
Es wäre ein folgenschwerer Fehler, wenn man im Stammhaus unliebsam gewordene Mitarbeiter auf diesem Wege outsourcen wollte.
2.2 Stammhauspersonal oder neue Mitarbeiter?
Die Motive eines Mitarbeiters für einen Auslandsaufenthalt sind im Einzelfall unterschiedlich gewichtet, aber in der Typologie häufig identisch. Motivierend sind das Interesse an der anderen Kultur oder sogar Abenteuerlust, das Interesse, die Karriere fördernd zu gestalten, das Interesse an einem höheren Verdienst und einem veränderten Status.
Demgegenüber wirken die Aspekte der physischen und sozialen Sicherheit in der gewohnten Umgebung, der sichere Arbeitsplatz sowie die Familie und die sozialen Bindungen im Entsendungsstaat.
Die internationale Ausrichtung einer Gesellschaft erfordert die Entsendung von Mitarbeitern unter Umständen auch in Staaten, in denen die Lebensbedingungen wenig attraktiv, die Marktchancen für die Gesellschaft jedoch um so größer sind.
Häufig kommt nur ein bestimmter Mitarbeiter aufgrund seiner besonderen Qualifikation für eine solche Aufgabe in Betracht. Dabei besteht das unternehmerische Interesse an einer flexiblen Einsatzmöglichkeit des Mitarbeiters, zum Beispiel auch in anderen Staaten als im Tätigkeitsstaat, für andere Aufgaben oder an einer Rückversetzung in den Entsendungsstaat, um hier seine besonderen Erfahrungen zu verwerten.
Einsatz von Expatriates oft unerlässlich
Stammhauspersonal wird gerade in der Anfangsphase von entscheidender Bedeutung sein. Denn nur das Stammhauspersonal kennt die Unternehmenskultur, seine Philosophie sowie die Produktpalette und die avisierten Ziele. Diese Denkweise kann von neuen Mitarbeitern erst nach einer längeren und intensiven Einarbeitungszeit vermittelt werden.
Dieser Nachteil kann nur durch eine sorgfältige Planung der Auslandstätigkeit ausgeglichen werden. In vielen Fällen ist eine besonders gute Kenntnis der ausländischen Marktsituation das entscheidende Kriterium für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters. Es bleibt der unternehmerischen Entscheidung vorbehalten, einen neuen Mitarbeiter auszuwählen, der die Unternehmenskultur nicht kennt. In solchen Fällen sind erfahrungsgemäß Kommunikationsschwierigkeiten und Fehlinvestitionen vorprogrammiert. Die zahlreichen und unvorhersehbaren Missverständnisse führen häufig nicht nur zu einer vorzeitigen Trennung von diesem Mitarbeiter, sondern eben auch zu einem Verlust auf dem zukünftigen Markt, der nicht wieder ausgeglichen werden kann.
2.3 Eigene Mitarbeiter / Expatriates
Kontaktverlust zum Stammhaus
Die eigenen Mitarbeiter erhalten im Hinblick auf ihre Auslandstätigkeit einen besonderen Status im Unternehmen. In Abhängigkeit von der geplanten Dauer des Auslandsaufenthaltes verlieren sie jedoch häufig den Kontakt zu den einheimischen Veränderungen im Unternehmen. Das ist eine zwangsläufige Situation, die ausgeglichen werden muss. Zu Beginn der Planungsphase sowie auch im Verlauf des Auslandsaufenthaltes ist es erfahrungsgemäß ungewiss, wie der Expatriate später wieder in das Unternehmen eingegliedert werden kann. Die hohen Anforderungen, die ein Auslandseinsatz mit sich bringt, formen das Verhalten und die Arbeitsweise nachhaltig. Das hohe Maß an Selbstständigkeit im Ausland ist dann nicht selten gegen eine hierarchisch bedingte enge Weisungsstruktur im Inland einzutauschen.
Laufbahn und Reintegrationsprogramm
Deshalb empfiehlt es sich, für den Expatriate einen Laufbahnplan zu entwickeln, der vor allen Dingen ein anerkanntes und pragmatisches Reintegrationsprogramm enthalten sollte. Dem bei der Wiedereingliederung auftretenden Verlust an Entscheidungsselbstständigkeit kann auf Dauer nur durch die Übertragung weiterer Verantwortungsbereiche Rechnung getragen werden. Deshalb sollte von Anfang an gut überlegt werden, ob der Expatriate nach seinem Auslandsaufenthalt diesen Markt im Stammhaus betreuen wird.
2.4 Einheimische Mitarbeiter / Locals
Die Auslandsentsendung ist teuer
Die Expatriierung eines eigenen Mitarbeiters ist mit einem hohen Kostenaufwand verbunden. Ein großer Teil der laufenden Kosten wird durch das regelmäßige Gehalt verursacht. Gerade dieser Kostenfaktor ließe sich aber dadurch erheblich reduzieren, dass einheimische Mitarbeiter vor Ort beschäftigt werden. An dieser Stelle seien die hohen Lohn- und Lohnnebenkosten in der Bundesrepublik Deutschland nur als Hinweis erwähnt. Da die lokalen Mitarbeiter in der Regel jedoch nicht mit der Produktpalette und der Unternehmenskultur vertraut sind und möglicherweise auch nicht über das notwendige Know-how verfügen, um den ausgesuchten Markt zum Vorteil des Stammhauses zu bearbeiten, ist einerseits eine Führungskraft des Stammhauses vor Ort erforderlich und andererseits die Schulung von lokalen Mitarbeitern im Stammhaus empfehlenswert. So lässt sich, jedenfalls auf Dauer gesehen, die Entsendung vom Stammhauspersonal erheblich reduzieren.
Die Erfahrungswerte sind in diesem Bereich gleichwohl sehr unterschiedlich. Ohne jeden Zweifel ist diese Vorgehensweise nicht für jedes Unternehmen geeignet. Die Personalstrategie sollte jedoch in jedem Fall vor dem Hintergrund der Investitionsaktivitäten berücksichtigt und bewertet werden. In einigen ausländischen Tätigkeitsstaaten ist die Einstellung von einheimischen Mitarbeitern durch behördliche Genehmigungen erschwert. Dort erfolgt die Einstellung über Personalvermittlungsgesellschaften oder die entsprechenden Arbeitsbehörden. Arbeitsvermittlungsmonopole haben Nachteile, aber auch einige Vorteile. Während man nicht immer sicher sein kann, ob der lokale Mitarbeiter auch das ihm zugewiesene Gehalt tatsächlich erhält, sind es häufig gerade diese Monopolgesellschaften, die den Markt der qualifizierten Führungs- und Fachkräfte überschauen. Eine sorgfältige Auswahl des Dienstleisters ist deshalb geboten.
